三洋。日系家電品牌中命運最為坎坷的大概就屬三洋了，上個世紀60年代，三洋鼎盛時期的年銷售額遠超過松下、東芝等競爭對手，是日本著名的家電巨頭。進入90年代三洋為了降低生產(chǎn)成本，維護低價銷售，開始把一部分洗衣機和電冰箱的生產(chǎn)委托給中國的海爾集團，被打上了“中國制造”而身價大跌。

2008年三洋被松下收購，到2009年被松下完全子公司化，這時它們已經(jīng)成為了日本最大的電器廠商。三洋的業(yè)務(wù)在中國也開啟了“托管”模式，2011年三洋與國美電器簽訂了五年深度合作協(xié)議，2015年三洋又將大陸電視業(yè)務(wù)授權(quán)給長虹，合同期限為四年。

先鋒。以前一臺50吋的先鋒等離子電視定價超過4萬，是當時黑科技的代表。后來先鋒等離子事業(yè)部和松下合并，開始生產(chǎn)液晶電視，直到2010年8月份，先鋒考慮到中國市場的影音發(fā)展前景，決定在中國推出24寸到55寸的先鋒液晶電視，而先鋒進入中國采取由蘇寧電器獨家承銷的渠道合作模式，蘇寧承擔先鋒液晶彩電在中國的銷售工作。

日本人骨子里對技術(shù)偏執(zhí)的那股驕傲，一直都讓他們覺得通過獨家的技術(shù)可以改變世界，一枝獨秀，直到現(xiàn)在也是。日本家電企業(yè)的信條是“好的產(chǎn)品才能賣掉”，而中國企業(yè)的信條是“能賣掉的就是好產(chǎn)品”。這讓日本的創(chuàng)新節(jié)奏變得很慢，在互聯(lián)網(wǎng)這一波浪潮中失去了先機，然后步步失利。

特別是日系品牌在應(yīng)對本地市場時，反應(yīng)滯后，沒有針對本土化進行適配和創(chuàng)新，售后服務(wù)也不到位。整體上就是不接地氣。

但是被中國企業(yè)“合資”或者收購之后，這些日系品牌反而有極大的可能復興。像夏普被富士康收購之后，憑借富士康供應(yīng)鏈的優(yōu)勢、龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)、豐富的營銷手段，讓夏普成為了今年上半年增長率最高的合資電視品牌。

同樣的例子還有東芝，東芝視頻產(chǎn)品（中國）有限公司TCL集團持股70％之后，通過TCL集團優(yōu)秀的供應(yīng)鏈體系（TCL海外電子目前是全球前三的代工企業(yè)）、優(yōu)質(zhì)的面板資源（旗下華星光電電擁有2座8．5代線，一座11代線）、全國完整的物流、服務(wù)體系（速必達、十分到家），加上東芝近百年的電視機研發(fā)、制造經(jīng)驗，讓東芝電視在中國市場依然永葆長青。

還有一點很容易被人誤解，中國企業(yè)接管日本品牌之后，產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)與原本的品牌就沒有任何關(guān)系了。這顯然是一種偏見，無論是合資還是收購，原本的核心團隊一定會留在公司，產(chǎn)品的設(shè)計都有著日系企業(yè)一貫嚴格的規(guī)范和質(zhì)量標準。

每一個收購主都有一個扭虧為盈的目標，而這個目標實現(xiàn)的方法是多元的。美的收購東芝家電就沒有急于讓其重返中國市場，而是穩(wěn)固日本本土，擴展東南亞市場?；荻秩胫魅笸ㄟ^明確的產(chǎn)品線劃分，弱化三洋的品牌，而強調(diào)自己的品牌。

總結(jié)：中國家電品牌的全球化征途，已經(jīng)從擁抱日系家電產(chǎn)品開始了。這也是對日本企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個提醒，雖然日系家電的技術(shù)猶在，但是企業(yè)管理和市場策略已經(jīng)在中國敗下陣來，日系家電的崛起，恐怕還需要中國企業(yè)的幫忙。